近年来，创新项目的缺乏似乎成为不少公益基金会的共同困扰，为了推进社会领域的创新，公益基金会在资源、人才、资金上都投入不少的精力，但效果甚微。今天推荐的一篇周贤老师的文章，指出了社会领域创新的重要方面，期待各位读者有所收获。

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这几年因为工作的关系，我接触了不少公益基金会的小伙伴。大家经常会有一种共同的焦灼：“ 创新的好项目太少了” 。视野所及，要么就是模式多年不变，早已把能拿的资助都拿遍了的老牌项目；要么就是刚冒头，有点新鲜，但总觉得不怎么靠谱的新项目。

近年来，已经有越来越多的基金会鼓励自己的项目官员去发现新项目，支持新团队，这是一件好事。考虑到目前社会领域的主要资金来源依然来自公益基金会，项目官员的认识水平和工作方式当然会对社会创新有重要影响。但是怎么项目官员又反而成了创新时缺失的那块板呢？

先来看看项目官员一般是怎么理解“创新”的。如果你问一个项目官员为什么资助某一个项目或者团队，他们的回答可能是这样的：“我觉得他们的课程好棒啊，多创新啊。一定要资助。”、“他们的内容好专业啊，从来没有人说得像Ta那么清楚。一定要资助。”、“这个工具好有趣啊，活动现场也很热闹。一定要资助。”……

这些判断反映出项目官员（其实大多数人也是一样）对于创新的一种普遍误解，以为创新就是一套新角度的课程、一场有新意的活动、一套新鲜有趣的工具、一种新颖便捷的技术……，而忽略了创新就本质而言是一种新的体系和新的模式。

这样说并不是暗示项目官员判断创新都是基于感性和个人喜好（虽然在很多“大赛”上所谓的评委们就是这么干的），毕竟很多项目官员都会在眼前一亮心头一热之后认真地追问和考察背后的理念和原理。但是，很多人往往不具备“模式识别”的意识和能力。简单地说，就是能识别一样好东西，但是忽略了或者难以判断这个东西如何有效的稳定的持久的好下去；它是如何可持续地为受益人群带来价值的；和其他替代性解决方案相比，它是否在效果和效率上都“更”好。

比如说一种教具看上去新颖有趣，老师学生的现场反应也很热烈，于是获得了好评。但是这种教具在发放到学校以后大多被堆放在仓库里，顶多用过一次再无人问津。再比如一间教室，看上去功能齐备、科技先进，还配备了相应的教材和教师激励机制。但是除了在外界参观和上级检查时，老师们却几乎不会按照原来的设想去使用这间教室和教材。

类似的例子还有很多很多。一方面，它们反映出的是社会问题的错综复杂，一个解决方案要想有效，需要对受益人群和使用情境有深入的理解，让解决方案能够“嵌入”到用户所在的系统之中，才能真正发挥持久的作用。另一方面，开发一个解决方案，和稳定持久地利用这个解决方案给用户创造价值是完全不同的，就像做一道好吃的菜和开一家米其林餐厅之间的区别一样。

让我们重温一遍著名经济学家，被称为 “创新理论鼻祖” 的熊彼特对 “创新” 的定义。他说：“创新就是建立一种新的生产函数。” 也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合带来的不仅是更新颖的产品，还包括带给用户更好的更多的价值，以及更为优化的投入产出比。同时，这种新组合是能够持续不断的、保持稳定的，并能够灵活应对内外部变化的。

对于项目官员而言，在考察一个项目的“创新性”时，不仅要考虑产品/服务本身是否 “新颖” ，更要考虑它是否带来了新的价值？这种新价值可以持续而稳定地产出吗？这种价值是如何传递到用户手中的？传递过程和使用过程中体现了哪些理念和原则？用户是如何理解这种新价值的？和现有的其他解决方案相比，这个新的解决方案在产出投入比上是否有所提高？如果外在条件或者用户环境变化了，这个创业团队将会如何应对？这个新的解决方案又将发生哪些变化？……

说到这里，就势必会引出一个词：Business Model。在商业创业里，我们称这种要素的新组合叫“商业模式”。社会领域的很多从业者很讨厌这个词，因为这个词一听就是用来赚钱的，而我们社会领域的目标可不是为了赚钱。其实， Business Model的正确翻译应该是 “事业模式” , 意思是指如何创造并持续传递新价值的模式。

把 Business Model “事业模式” 的概念迁移到社会领域，大致可以等同于一个更容易被社会领域接受的词：“可持续模式”。但是，与很多人理解的不同，“可持续” 并不是指 “财务的可持续”, 更不能粗暴理解为 “是否由用户直接付费”。财务可持续只是结果，用户付费只是收入手段之一。关键在于，一门新课程自己不会拔腿走到用户身边，需要创业者打造稳定的渠道；有一两个亮眼的产品，也不能保证在满足更大规模需求时，创业团队就一定能够供给得上；一个新活动再好，完全靠一个资助方提供资金，一旦断线就无能为力，这也不可能保证持续的产出 …… 我们要观察的，不仅是新课程、新产品、新活动是否有效，还需要思考如何可持续的、稳定的、投入产出有效的创新，也就是 “能保持可持续地创新的模式”。具备了这样的模式，财务可持续自然也不会是大问题。

简而言之，项目官员只有把眼光超越具体的“某个新东西”，才能真正理解什么是创新。

除此之外，项目官员往往还会把一个机构稳定的线性发展当做是值得支持的理由。这样的资助标准也不利于鼓励创新。

有时我们会听到项目官员这样表达自己资助某个机构或者项目的理由：“他们发展得很快啊，两年就扩展了几百位老师。一定要资助。”、“他们很认真的做事，一点一点地啃硬骨头。一定要资助。”、“他们在教学上很专业，没有人比他们更精通背后的教育原理了。一定要资助。”、“他们是个老团队了，很有经验，规模也很大。一定要资助。”

这些都是选择资助的很好的角度，非常有道理。但是，作为考量机构发展的标准还远远不够。德鲁克说过一句很经典的话：“任何没有带来效率提升的增长，增加的都不过是组织的脂肪。”

用上面熊彼特的 “生产函数说” 来表达，就是假设原来的投入产出比是1:2，无论规模扩大多少倍，如果投入产出比始终还是1:2，那么这种 “发展”并没有形成新的生产函数，并不是真正的 “增长”（只是让组织显得更胖了而已），因而也并没有带来创新。

在化学试剂上有一句话，叫抛开剂量谈毒性，都是扯淡；同样的，抛开投入产出比谈创新，也是扯淡。如果我们服务10个老师，投入是1万元；服务100个老师，投入是10万元；服务1000个老师，投入是100万元 —— 那么，这样的发展就叫做线性发展。

线性发展不是坏事，毕竟服务人数增加了。但是作为项目官员，不能满足于绝对数量上的增长，还有必要增加一重考虑：在这个发展过程中，是否存在提升投入产出效率的可能？项目官员如果可以主动提出这样的考量因素，甚至以此为合作的基础，将会极大地促进受资助方更积极地探寻改进自己 “生产函数” 的方法。

遗憾的是，现实的情况是，项目官员一般都不会考虑到这个因素，甚至有些资助方式根本是“反创新的”。比如某基金会要求受资助方必须按照项目建议书上写明的成本预算在规定时间内花完所有资助，如果到期没有花完就必须退还给基金会。试想一下，如此一来，受资助方只有忙着花钱，哪里还有任何提高效率，提高投入产出比的动力呢？

简而言之，要大规模的解决当下诸多的社会问题，社会组织及其解决方案的规模发展是必需的。但是，没有包含创新的发展，应对的只是现在。只有以创新为基因的发展，才能引领未来。如果项目官员希望通过资助为那个更长远的未来带来影响，那么就必须在“发展速度”、“业内经验”、“作业规模”、“学科专业”等因素之外，加上“创新”的考量因素。

还有一种常见的情形让项目官员无形之中妨碍了社会领域的创新，那就是名为鼓励和支持创新，但实际上是在让别人去实现自己心目中的创新。

社会领域里有一个老生常谈的话题：“因为工资太低，所以招不到人才”。与之相匹配的是另一种宣传方式：“某海龟或者某外企/某大公司/某商业机构”的人，“毅然决然地” 抛弃原有的工资／地位／环境......，来参与公益。虽然表达方式不同，但言下之意都是一样的，意即那些元素对人才而言更有价值（所以抛弃才如此可惜）。要我说，真正热爱创新的人，绝对不会为了钱和地位这些外在的激励去创新的。

创新永远都是内在动机，而非外在刺激。社会领域恰恰是一片可以创新的广大领域——遇到的社会问题都是一般人所遇不到的，障碍也是一般商业环境所想象不到的，而如果能够解决问题，所带来的成就感也是别的领域里所不能感受得到的。

中国发展研究基金会的研究者郝景芳在一次关于中国宏观经济的分享中就提到：政府组织的所谓国家创新项目一直没有效果。通常的观点认为计划经济和国家组织创新不重视产权、给创新个体的奖励不足；但是光进行知识产权注册，或者把物质奖励提升都不是重点。“ 创新主体的自我感才是最关键的。创新主体必须感觉到这是我的想法，我要把它用我选择的方式贯彻出来。创新者必须是资源驾驭者，而不是被驾驭者。这是计划经济失败的重要原因。”

“从心理层面的逻辑来说：自发的目标——那些能够响应我们对自主权需求的目标——也能激发创意。自主目标带来的内在动力也与创造力和自发性息息相关。相反，如果一个人感觉备受管制，Ta的抽象思维以及创造力也都会被削减。时间压力、惩罚、监控甚至对奖惩的过多关注都会严重影响到人们的创意过程。”

回到公益资助领域，在哀叹社会领域创新性不足的时候，我们的做法和政府又有多少不同呢？有的基金会拿出一笔钱，希望对方按照自己的想法去执行，还要求能够执行得“有创新性“。有的对项目计划书要求严苛，反复修改，一直到每个句子都符合自己的要求为止。有的批款时倒是很快捷，但是在对方执行过程中，事无巨细的要求了解，或者要求对方对执行过程中的变化再三斟酌...... 总而言之，生怕公益资金“用得”不划算，不小心，没有发挥该有的作用，却忽略了合作的主体和重点应该在 “激励和保护创新者的内在动机”上。

归根结底，上述情形反映出的都是基金会在用资助来行使自己的意志。这无可厚非，毕竟基金会也是有自己特定的理念和使命的。但是项目官员们（基金会们）必须明白，我们可以围绕使命选定支持的领域和对象，但是对于具体的解决方案我们就不要越疱代俎了。

创新还是创新者的事情。项目官员当然也可以成为创新者，但创新的目的不是 “纠结于某个具体的资助项目”，而是找到更有效的资助方式，以激发自己的资助领域里出现更多的创新。

由此，回应到我在文章开头的那段话：对于项目官员价值的重新定位和有效支持，也应该成为社会领域创新的一个重要组成部分。

我和来自商业投资的投资经理们一起工作过，也和来自社会领域的基金会项目官员们一起工作过。从本质而言，两者有很多类似的地方。

1) 他们都是资本的代表——无论这个资本是用于解决商业问题，还是用于解决社会问题。他们需要进行类似的工作，比如：与被投资方/被资助方接触、评估、做尽职调研、拨款等等……。在长期的洗脑教育里，资本这个词带着原罪，在我们脑海里留下了血淋淋的印记。其实，现代经济学里，强调的是：资本真正在做的，或者一直在做的是 “发现机遇，组织要素，推动变革”。放在商业世界，投资经理们需要以资本为工具，来“发现商业机遇，组织商业要素，推动商业变革”。放在社会领域，项目官员们需要以资本为工具，来 “发现社会机遇，组织社会要素，推动社会变革”。

2) 他们都很年轻，往往年龄在25岁到30岁之间，好奇心强，渴望着看到更大的世界。而这份工作恰恰也帮助他们实现了这样的愿望。有什么能比一年看几百个项目计划书，实地到访几十个不同的城市，接触各种奇思怪想的创业者更有意思的事呢？于是这两类人往往也都非常积极努力。毕竟，这么大的工作量不是闹着玩的，一年当中几乎有半年都在出差路上也并非人人都能承受。

3) 除了相似的地方，我也观察到这两类人群在学习成长曲线上的差异性。

在商业领域，无论投资经理的水平和人品如何，无论是强迫还是主动，他们的学习关注点会更多的放在未来的机遇和宏观的视野上，对新事物、新趋势、新技术等也特别敏感。而社会领域的项目官员则有所不同。很多年轻人是因为对某个专业领域的热爱，如教育或环保或权利等而接受这份工作，更喜欢沉浸于与这个专业领域有关的知识学习中；但对于和“资本”有关的经济、模式、趋势、技术等则较少关心。

当投资经理们看似无情的不断衡量投资的投入产出比和效果时，项目官员少有这些数字上的感知，更多的关注感性上的情怀和理想。在实地考察时，投资经理们的对话和视角往往更有体系更有框架，而项目官员们的思考则经常是碎片化的，有经验，也有自己的看法，但较为零乱甚少组织化。情怀和理想当然是没有错，而且在社会领域还是必需的，但仅有这些，恐怕很容易沦为“是好人，但是不成事儿”的结果。

我想，造成这些差异的，除却商业投资公司对投资经理们有更多培训上的投入，以及商业投资的投入产出容易衡量这些外在原因之外，公益基金会对于项目官员本身的价值定位，以及相应的激励措施恐怕都有需要反思的地方。

很多基金会把项目官员的工作定位在 “保证拨款流程完成” 和 “保证公益资金不乱用” 这两个 “工具型” 的功能上。默认了 “如何以资本为工具，来发现社会机遇，组织社会要素，推动社会变革”，都是理事会或者高管层面的事，不需要项目官员思考，因而也很少给予他们在这些方面的支持和培训。

正因为这样把项目官员 “工具化” 使用的逻辑，有时就会出现把 “出差时间最多、出差成本最节省、走访时间花得最久、报告写得最长最事无巨细 ...…” 等等当做衡量项目官员绩效好坏的标准。同时，会有意无意把行政事务也变成了项目官员的重要职责之一，譬如每个月用于统计粘贴出差票据，撰写各种格式文件的时间可能要花上好几天。

如果可以重新设计工作流程，鼓励项目官员的时间和精力更多的花在思考趋势和研究创新上，会对如何“资助” 创新项目或者如何“创新”资助模式的效果、经验、视角带来更多的提升。

从年轻的项目官员的角度，一方面，他们想要看世界，所以喜欢不断出差，不断接触团队看项目；另一方面，多看个项目少看个项目，项目是否投成功，究竟发挥了多大的“投资效能”，其实跟个人的收益没有多少直接的关系。既没有奖金，也没有升职，更不增加个人品牌，资助的效果也需要时间去体现且难以衡量，更无从比较。随着时间的推移，一个资深的项目官员积累了越来越多碎片化的经验，看似能说些东西出来，但是难以建立体系，缺少独立的思考方式和有效的判断标准。

如前面所说，很多社会领域的项目官员，都是因为对某个领域，如教育、环保、权利等非常感兴趣才选择这份工作。但是，既然不需要或者无法衡量 “投资的投入产出” ，那么自然而然，他们会把更多的学习能动性分配在自己感兴趣的社会领域的知识上，但是与投资和创造有关的 “学习、记录、讨论、阅读” 却不多见，满足个人好奇的时间多于职业研究的时间，个人的成长难以转化为行业的成长。

所以，当基金会希望能够资助更多的社会领域创新时，必须能够赋予第一线的资本代表——项目官员同样的创新动力。其实，这些年轻人们和那些一线的社会创业者、公益从业者一样，抱有热情和理想。他们需要的并不是简单的奖金，也不是泛泛的头衔，而是可视化的激励和成就感，以及衡量是否 “投在” 正确趋势上的指针。更重要的是，赋予他们对这个职位真正的了解和认同：他们不应是功能化的工具，他们理应是那一群 “具有眼光和组织力，最快能够发现未来” 的年轻人。如果公益资本的作用是 “发现社会机遇，组织社会要素，推动社会变革” ，他们就是站在最前线的传感器，最重要的运作人。

他们，和公益创业者一样，都是社会领域创新最重要的组成部分。那么，回顾基金会内部的工作、权责、激励 ... ... 给予了这些项目官员真正的价值定位和有效支持吗？

文章来源｜CFF2008

图片来源｜CFF2008

网站编辑｜瞿艳梅