协作的好处众所周知:知识共享,提高效率,以及解决系统变化的多种杠杆的能力。然而现实是,我们总会因为各种原因导致合作受到阻碍,而这些阻碍有很多都是因为,我们根本没有真的为合作做好准备。有鉴于此,本文要聊一聊,公益组织究竟如何做才能确保合作能够生效?

 

组织负责人要先理解伙伴关系

 

A)分析协作的好处对同一领域的组织进行扫描可以让公益组织的负责人们意识到他们与潜在同伴在解决社会问题方面的各自优势。考虑到这一点,公益组织的负责人应该有意识地去分析潜在伙伴关系将如何促进组织使命,并对自家项目方案进行评估,判断项目是否能和合作伙伴达成一定的一致性,这不仅可以减少那种“大家闷头干同一件事”的重复,还有助于将竞争性思维转变为协作性思维。

 

B)建立内部的协作文化负责人要从自己做起,着重培养组织建立友善倾听、同理心回应等方面的软技能,鼓励员工与部门领导进行协商,确保管理层能积极听取团队成员的意见,并将“协作”和“共同成果”之类的意识传达到组织的各个层面。这第一有助于创造一个团队成员有信心分享观点的工作环境,其次也会培养团队成员和外部合作的能力。

 

C)警惕孤岛心理泛滥自己的喜悦不与他人分享,自己的痛苦无须他人关注,自己的利益也无须他人在意,这种没有被关怀的信心,也没有关怀别人的热情的心态,就叫“孤岛心理”。孤岛心理泛滥的工作环境会变得格外沉默,公益组织负责人们需要小心观察这种情况,一旦出现就要及时打破,并学会承认不同成员在实现共同目标中所起的作用,不断带领团队庆祝共同的努力和贡献。

 

 

 

建设伙伴关系的内部能力

 

A)关注生态中的其他人当团队了解潜在协作伙伴或者他们的组织在哪里以及如何能为更大的公益生态系统做出贡献时,他们就会更愿意与不同的组织合作。就和要学会识别自己组织的优势一样,团队也要学会识别协作伙伴为自己的工作增加的价值。

 

B)在复盘中纳入协作技能在做工作复盘时,组织负责人或项目管理者要学会在这个过程中有意识地纳入侧重对话的自我反思,这有助于团队成员考虑他们每个人在项目中的作用、贡献,以及对如何改进协作才能提高下一阶段水平的探讨。

 

C)允许弹性和失败负责人们不要试图画地为牢般把员工圈在自己的基础工作中,而是要懂得为团队之间的知识经验创造和提供共享平台,要允许员工根据自己的兴趣,用一定比例的时间为垂直领域或团队外其他领域做出额外贡献。而且,如果他们的尝试不幸失败了,也不要急于指责,而是要学会和他们一起庆祝失败,因为共同吸取经验教训正是激发整个组织协作心态的好机会。

 

D)多花时间思考对于公益组织来说,多下些功夫在思考协作过程上(无论是内部还是外部)至关重要。应该如何确定共同目标?一致的沟通是什么样子?资源为什么要共享、怎么共享?理事如何协调?领导层有多少接纳和运作的能力?这些问题都需要反复去审视。

 

 

调整组织战略

 

A)在组织战略中加入“协作关系视角”也就是评估协作关系的可行性,以维持、加强或扩大项目或组织的影响力,这会非常有价值。在研究组织战略时,公益组织负责人要多加反思,究竟如何才能通过协作更好地支持组织使命,以及内外部的协作关系应该如何在短期或长期计划中发挥作用。——当然这不是让你把“加强协作”四个字写下来就完了,你可是要通过战略回答“如何加强协作”里的那个“如何”才行。

 

B)关注协作关系指标公益组织可以尝试将“协作成功”作为一个重要目标来达成。分析、确定、形成并维持伙伴关系完全可以被当作一个体系来看待,组织或者项目负责人可以从合作一开始就跟踪关系建立的过程,像做项目一样去监测,并随时做出调整。

 

制定针对伙伴关系的框架

 

建立目标是迈向协作之路的第一步。要实现这个目标,公益组织应该考虑:

  • 现有方案的独特性,并证明其取得了或者能取得成功
  • 合规检查,确保协作伙伴的合法性
  • 财政稳定,确保对方有足够的资源来用于相关协作方案的交付
  • 量身定制的伙伴关系模式,以实现与组织战略相一致的目标
  • 协作组织的合伙人类型

开始合作

 

前面讲的都是建立伙伴关系的“准备阶段”,建立伙伴关系后我们需要的就是决策和承诺了。在任何两个或两个以上组织建立伙伴关系之前,双方都应考虑到以下因素:

 

A)目标所有组织应就要实现的共同目标达成一致。最好是大家一起制定一个关于怎样执行和运作才算成功的标准倡议,这样可以让所有参与者都有效地监测协作进展情况。

 

B)角色根据各自优势,明确界定每个协作参与者的角色,并向伙伴明确他们的价值所在。换句话说这就是要做好责任分工的记录,并且为各方提供平等参与的氛围或机会。

 

C)人才建立和维护伙伴关系需要有专门的人员代表各自组织参与讨论。一般先出面的会是高级管理,一旦大家基于共识形成了关键决策,就可以将后续跟进工作委派给相应同事了。要注意的是,务必要确认跟进人员也有同样的共识,请不要随便就把可能前期都没参与过具体讨论的员工拉进一个个不知名的微信群,然后宣布接下来的事情就由一脸懵圈的ta负责。

 

D)模式公益组织想要扩大其现有项目的规模,就必然需要一个能够进行跨协作伙伴能力建设的可复制模式。比如如果伙伴想要将其他项目也纳入到这项协作倡议中时,你要判断是否以及如何能确保这项方案能够继续维持对目标社区的积极影响,对这类情况的应对模式也应在协作各方之间得到明确阐述。

 

E)监测如果你的组织本身已经习惯了定期监测和评估,那它们就能为协作行动的方向和责任划属提供重要的数据信息。中期监测侧重于协作业务效率、既定目标的进展情况以及相关伙伴作为一个集体的运作情况等方面。确保伙伴之间的数据透明可以使每个协作参与者都能够反思自己对共同目标以及各自组织目标的贡献。——如果你的组织还没有监测评估的概念,那你现在也知道应该先补哪门课啦。

 

原标题:Getting partnership ready

作者:SHEENA GANDHI

编译/Lynn

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